Resumo

O planejamento e a gestão estratégica estão no centro das atenções do Poder Judiciário. Apesar de tardiamente, merece destaque a preocupação do Judiciário com o assunto, e espera-se que haja continuidade nessas ações, para que sejam atingidos os objetivos de propiciar agilidade e eficiência ao andamento dos processos, melhorar a qualidade da prestação jurisdicional e aumentar o acesso ao Judiciário. O artigo analisa teoricamente o planejamento e a gestão estratégica e sua aplicação pelo Poder Judiciário para, ao final, abordar quais as ações concretas efetivamente postas em prática.

Palavras-chave: Planejamento estratégico. Gestão estratégica. Conselho Nacional de Justiça. Metas do Poder Judiciário.

Sumário: Introdução. 1 Planejamento e gestão estratégica: noções e distinções básicas. 1.1 Estratégia: noções essenciais. 1.2 Planejamento estratégico. 1.3 Gestão estratégica. 1.4 Aspectos práticos: matriz SWOT. 1.5 Gestão estratégica de pessoas por processos. 2 Planejamento e gestão estratégica no Judiciário. 2.1 Gestão da inovação e do conhecimento: noções básicas e relevância. 2.2 A elaboração do planejamento estratégico no Poder Judiciário. Conclusão. Referências.

Introdução

O Poder Público brasileiro, em regra, mereceu a alcunha de ineficiente, moroso, dispendioso e com prestação de serviços de qualidade inferior à da iniciativa privada. Porém, recentemente o Judiciário passou a se preocupar com a qualidade dos serviços, a satisfação dos “clientes” (ou jurisdicionados), a qualificação de seu corpo funcional, a meritocracia, entre outros aspectos.

Para atingir seus objetivos, é necessário o uso de práticas organizacionais, (especialmente o planejamento e a gestão estratégica), a fim de formular métodos e objetivos, colocar em prática os meios necessários para tais fins, bem como avaliar o cumprimento – ou não – dos objetivos pretendidos.

Este artigo pretende analisar de que forma o Poder Judiciário brasileiro elabora seu planejamento estratégico e os impactos que, mesmo a curto prazo, foram produzidos sobre os serviços prestados.

Busca-se, com isso, sustentar não somente a importância do planejamento e da gestão estratégica no Poder Público, mas, principalmente, a indissociável relação entre ambos para a consecução dos objetivos delineados.

1 Planejamento e gestão estratégica: noções e distinções básicas

De início, é importante delimitar o conceito de estratégia, a fim de desenvolver os conceitos de planejamento e gestão estratégica, diferenciando-os. Essas noções serão imprescindíveis para, no tópico seguinte, examinar-se o planejamento estratégico desenvolvido pelo Poder Judiciário.

1.1 Estratégia: noções essenciais

A estratégia consiste na escolha de meios para a concretização dos objetivos pretendidos. Nesse sentido, para Antonio Cesar Amaru Maximiano,

“Estratégia é a seleção dos meios para realizar objetivos. O conceito de estratégia nasceu das situações de concorrência: guerra, jogos e negócios. A realização do objetivo significa anular ou frustrar o objetivo do concorrente, especialmente quando se trata de inimigo ou adversário que está atacando ou sendo atacado. A palavra estratégia também envolve certa conotação de astúcia, de tentativa de enganar ou superar o concorrente com a aplicação de algum procedimento inesperado, que provoca ilusão ou que o faz agir não como deveria, mas segundo os interesses do estrategista.”(1)

A importância da estratégia para as organizações costuma ser comparada com o relevo que lhe era conferido na preparação para os conflitos entre povos ou Estados. O livro A arte da guerra, escrito pelo general chinês Sun Tzu no século IV a.C. (ou seja, há quase 2.500 anos), é normalmente citado como uma obra ainda atual para se compreender a estratégia, pois a competitividade acirrada no atual mercado globalizado demanda cada vez mais a elaboração de estratégias para a sobrevivência e a manutenção de posição das organizações. No início de sua obra, Sun Tzu afirma:

“Ora, se as estimativas feitas no templo, antes das hostilidades, indicam vitória, é porque os cálculos mostraram que a força própria era superior à dos inimigos; se indicam derrota, é porque os cálculos revelaram que era inferior. Com muitos cálculos pode-se vencer; com poucos, não. E quão menos possibilidades de vitória tem aquele que não fez nenhum! Graças a esses meios examino a situação e o desfecho torna-se claro.”(2)

Logo, considera a reflexão prévia, com a contagem das forças próprias e inimigas e das probabilidades de vitória e derrota (ou seja, a estratégia) como imprescindível para alcançar o que se busca. Suas conclusões não diferem muito do atual conceito de estratégia (e de seu planejamento) para as organizações, motivo pelo qual a citada obra é constantemente lembrada e mencionada como referência para o assunto.

Do mesmo modo, o livro Da guerra, do general prussiano Carl Von Clauzewitz, é frequentemente citado por doutrinadores da estratégia, pois fornece expressamente o seu conceito, dedicando dezoito capítulos ao tema:

“A estratégia é a utilização do recontro para atingir a finalidade da guerra. Ela tem, pois, de fixar uma finalidade para o conjunto do ato de guerra que corresponda ao objetivo da guerra. Quer dizer: estabelece o plano de guerra e determina, em função do objetivo em questão, uma série de ações que a ele conduzem; elabora, portanto, os planos das diferentes campanhas e organiza os diferentes recontros dessas ações.”(3)

Em resumo, o autor sustenta que, por meio das ações adotadas em cada combate, atinge-se o objetivo final de ser vitorioso na guerra. Como se verá no capítulo seguinte, os objetivos são atingidos por meio de metas graduais, e a distinção entre esses dois conceitos (objetivo/meta) assemelha-se à estratégia proposta por Von Clauzewitz.

Aplicando o conceito genérico às empresas, Chiavenato define estratégia como “a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando a atingir objetivos a longo prazo”.(4) Pode ser definida ainda como um padrão de decisões da organização, a fim de atingir desígnios predeterminados. Em outras palavras, busca uma conexão entre os fatores internos e externos, no intuito de concretizar os objetivos pretendidos. Ainda, pode ser vista como um caminho para a realização das finalidades, por meio da minimização dos riscos e do aproveitamento de oportunidades.(5)

Para atingir essas finalidades, a estratégia é dividida em duas etapas: a formulação e a implementação. Na fase de formulação, define-se qual será a estratégia da organização, após a realização do diagnóstico e a identificação de problemas e áreas de melhoramento (ou seja, pontos fracos e fortes), bem como a análise do ambiente externo e a definição da política corporativa, das suas capacidades (real e potencial), dos recursos disponíveis, entre outros aspectos. Já a etapa da implementação compreende a efetivação e o acompanhamento da estratégia.

A estratégia não trata somente do que é imprevisível, mas também do desconhecido, tendo em vista que não se pode antever como todas as variáveis (internas e externas à organização) irão interagir e quais serão as consequências decorrentes dessas influências mútuas.

Não se confundem estratégia e tática: enquanto aquela é genérica e abrangente, esta consiste em planejamentos específicos inseridos na estratégia.(6)

1.2 Planejamento estratégico

Planejar consiste em definir o que será realizado, antecipar questões futuras e propor respostas ou soluções a elas, delimitar as ações que serão adotadas para se alcançar os objetivos, pensando e agindo antes de surgirem os problemas. Sinteticamente, busca definir um padrão para a organização, a fim de predeterminar suas ações futuras.

Logo, o planejamento estratégico consiste em um método gerencial de elaboração de objetivos (de longo prazo, em regra), acompanhado da seleção de programas de execução. Por meio dele se confere um norte à instituição, ao estabelecer escopos e métodos para efetivá-los, bem como indicadores de avaliação de desempenho.

Para Wagner Campos, o planejamento estratégico abrange a elaboração de objetivos e a escolha de programas de ação para a sua efetivação, e deve levar em consideração as condições internas e externas à organização.(7) Fábio Cipolla Correia afirma que o planejamento estratégico “(...) permite à empresa definir em que direção caminhar, orientando suas competências perante as ameaças e oportunidades para que, assim, possa criar valor a seus atuais e potenciais clientes”.(8) De forma mais simplificada, Antonio Cesar Amaru Maximiano define-o como “(...) o processo de elaborar a estratégia – a relação pretendida da organização com seu ambiente”.(9)

Em outras palavras, o planejamento estratégico é a expressão do pensamento que antecipa (ou busca prever) a colocação das ideias em prática.

Simplificadamente, como sua própria denominação indica, trata-se do processo de elaboração (ou planejamento) da estratégia.

Para Peter Drucker, o “planejamento não diz respeito a decisões futuras, e sim às implicações futuras de decisões presentes”.(10) Ou seja, considerando ser o planejamento estratégico caracterizado pelo longo prazo, deve buscar antever as decisões atuais, quando esse prazo se tornar o presente.

A fim de ilustrar a importância do planejamento para traçar os rumos da empresa e orientar suas ações, diversos autores citam a seguinte passagem de Alice no País das Maravilhas, contendo um diálogo entre Alice e o Gato de Chesire:

“‘O senhor poderia me dizer, por favor, qual o caminho que devo tomar para sair daqui?’

‘Isso depende muito de para onde você quer ir’, respondeu o Gato.

‘Não me importo muito para onde...’, retrucou Alice.

‘Então não importa o caminho que você escolha’, disse o Gato.

‘... contanto que dê em algum lugar’, Alice completou.

‘Oh, você pode ter certeza que vai chegar’, disse o Gato, ‘se você caminhar bastante’.”(11)

Ou seja, caso a organização não possua um destino certo (fins a buscar), qualquer ação será adequada, porém, poderá caminhar sem rumo e sempre sem chegar a lugar algum, como Alice. Por outro lado, elaborada uma estratégia, delimitada uma política e fixados objetivos, ações equivocadas (ou diferentes das traçadas) invariavelmente levarão a fins diferentes daqueles pretendidos.

Há quem afirme, jocosamente, que o planejamento somente pode antever, sem erros, que nada acontece exatamente como planejado.(12)

Contudo, deve-se sempre levar em consideração que o planejamento não será uma ferramenta infalível, utilizada para resolver todas as situações futuras, mas sim que se trata de um meio de minimizar problemas, por meio de um padrão de ações para a corporação.

Em consequência, o planejamento estratégico não é estático, mas deve ser alterado conforme variam os fatores internos e externos à organização. Por esse motivo, a organização deve estar aberta a ideias, à experimentação, a inovações e a mudanças (e, inclusive, a novas estratégias) para não ficar estagnada e não ver frustrado o planejamento. Nesse sentido, Denis Alcides Rezende conceitua-o como “(...) um processo dinâmico, sistêmico, coletivo, participativo e contínuo para a determinação dos objetivos, das estratégias e das ações da organização”.(13)

Diferencia-se dos planejamentos tático (que traça objetivos de médio prazo, para setores específicos da organização) e operacional (subdivisão do planejamento tático, de curto prazo). Ressalta-se, todavia, que planejamento estratégico e planejamento a longo prazo não se confundem: enquanto este se limita a superar as situações passadas, sem buscar prever as probabilidades futuras, aquele busca, por meio da definição de objetivos, antever as situações a serem enfrentadas e definir o rumo a ser seguido pela empresa.(14)

1.3 Gestão estratégica

A gestão estratégica acompanha e avalia a execução sistemática e continuada do planejamento, ou seja, "é a administração da empresa com base no planejamento previamente formulado".(15)

Logo, a gestão estratégica de uma organização pode ser compreendida como a técnica de gestão e avaliação utilizada para a tomada de decisões. Em outras palavras, analisa criticamente e auxilia na ponderação das situações, na formação de respostas e projetos a elas e no acompanhamento de sua implementação.

Assim, de um lado, o planejamento formula os objetivos, e, de outro, a gestão implementa as medidas necessárias para atingi-los, acompanha e avalia os resultados alcançados. Correspondem, respectivamente, às duas etapas da estratégia: formulação (planejamento) e implementação (gestão).

Em síntese, a gestão estratégica é o planejamento estratégico em prática (dicotomias intenção/ação, estática/dinâmica ou pensar/agir, ou etapas de formulação e implementação da estratégia).

Um aspecto da estratégia não sobrevive sem o outro, ou seja, o planejamento dificilmente produzirá os resultados esperados se não for gerido, e a gestão não terá êxito se não for precedida de um planejamento seriamente elaborado (precedido, preferencialmente, por um diagnóstico organizacional).

1.4 Aspectos práticos: matriz SWOT

Criada na década de 1960 e ainda muito utilizada atualmente, a matriz SWOT é um instrumento de análise de cenário, que serve para designar sinteticamente o planejamento estratégico da organização, abrangendo as características constantes da sigla, em inglês: S (strenghts, ou pontos fortes), W (weaknesses, ou pontos fracos), O (opportunities, ou oportunidades) e T (threats, ou ameaças).

Para Antonio Cesar Amaru Maximiano, a sigla SWOT significa “(...) o símbolo do procedimento básico para o planejamento estratégico”.(16) Segundo David Pickton e Sheila Wright, “a análise SWOT envolve a coleta e a interpretação de informações sobre fatores internos e externos, que tenham, ou possam vir a ter, um impacto sobre os negócios”.(17)

Não há dados seguros e confiáveis sobre o efetivo elaborador da matriz: a) há quem aponte que seu idealizador foi Albert Humphrey, ao realizar um projeto de pesquisa durante as décadas de 1960/70 na Universidade de Stanford, nos EUA;(18) b) para outros, seus criadores são Kenneth Andrews e Roland Christensen, professores da Harvard Business School, também dos EUA;(19) c) mais remotamente, afirma-se que a matriz baseou-se no livro A arte da guerra, de Sun Tzu, do qual se extraiu a seguinte afirmação: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças”(20) (grifou-se).

Essas características são divididas no seguinte quadro, que abrange os aspectos positivos e negativos da organização:

No ambiente interno estão as forças e as fraquezas, que são controláveis pela organização, pois derivam de sua estratégia. Já no ambiente externo se encontram as oportunidades e as ameaças, as quais não podem ser controladas, mas são (em regra) passíveis de acompanhamento (e de atuação, para aproveitar as oportunidades e evitar ou minimizar as ameaças).

As forças são as características positivas, extraídas dos seguintes aspectos: o que é melhor realizado dentro da organização (coletiva e individualmente), quais são os recursos (pessoais e materiais) diferenciados que possui, o que terceiros (pessoas ou empresas) entendem que a organização desempenha de maneira diferenciada e superior às demais, entre outros.

De outro lado, as fraquezas são os atributos negativos, e abrangem o que a organização desempenha de modo inferior às demais, quaisquer aspectos (organizacionais, produtivos, pessoais, etc.) que possam ser aprimorados, no que terceiros compreendem que a empresa é inferior às demais, etc.

As oportunidades são condições externas que, se aproveitadas, podem auxiliar a organização na consecução de seus fins.(21) Normalmente, envolvem riscos, que, de modo extremo, podem levar a empresa tanto a uma posição de liderança em sua área quanto à falência (ou situá-la em algum ponto entre esses dois limites).

Já as ameaças são as externalidades que podem prejudicar a organização ou criar barreiras na busca de seus objetivos. Esses fatores externos possuem uma amplitude previamente ilimitada, pois abrangem desde o comportamento dos concorrentes, de substitutos e de entrantes até as alterações legislativas (econômicas, empresariais, trabalhistas, previdenciárias, etc.), as mudanças de política externa do país, as alterações de atitude dos consumidores, entre inúmeros outros aspectos.

Sinteticamente, a matriz SWOT é uma ferramenta que auxilia na análise de uma estratégia (e de sua possibilidade – ou não – de êxito) sob dois pontos de vista principais: as características positivas e negativas da organização e as perspectivas internas e externas a ela.

Em decorrência de sua aparente simplicidade (que pode se tornar complexa, dependendo do grau de profundidade e desenvolvimento das características analisadas), é também utilizada para a análise de qualquer cenário(22) e importante para a realização do diagnóstico organizacional.

Os objetivos normalmente buscados com a matriz SWOT são a ênfase e a manutenção dos pontos fortes, a minimização dos pontos fracos, o maior aproveitamento das oportunidades e a proteção e o afastamento das ameaças.

1.5 Gestão estratégica de pessoas por processos

A gestão estratégica de pessoas envolve o acompanhamento da atuação das pessoas, em conformidade com o planejamento estratégico da organização. Busca-se melhorar continuamente o desempenho e a satisfação dos envolvidos no processo produtivo, a fim de atingir melhores resultados. Seu maior desafio é o de manter constantemente a motivação e a busca dos objetivos e harmonizar os interesses da empresa com os de seus empregados e parceiros. Tem importância não somente no aspecto interno, mas também externamente, pois influencia na relação da empresa com seus clientes, fornecedores e demais stakeholders. O aumento da competitividade igualmente produziu efeitos nessa área, entre os quais estão a necessidade de maior qualificação e aperfeiçoamento constante das pessoas e o maior comprometimento com a organização.

De outro lado, a gestão por processos é uma alternativa organizacional das empresas que, apesar de não ser necessariamente aplicável a todas, tampouco a melhor solução, deve ser conhecida, para, ao menos, analisar-se a viabilidade da sua implantação. Os processos são atividades (ou conjuntos interligados delas) organizadas com o intuito de produzir um efeito benéfico, como a redução do custo de produção ou a melhoria da qualidade do produto final; podem ser intrafuncionais (quando existentes em um só setor da empresa) ou transfuncionais (se pertencentes a mais de um departamento). Busca-se, com eles, efetuar uma mudança de visão dentro das empresas, conferindo ênfase ao conjunto de atividades que compõem os processos, integrando e ampliando a comunicação interna; em regra, a saída de um processo corresponde à entrada do processo seguinte.

A partir da década de 1990, com o incremento acelerado da globalização, houve uma mudança nos padrões de competitividade, em face da desregulamentação dos mercados e do maior acesso às informações (reduzindo as assimetrias existentes entre produtor ou fornecedor e consumidor). Consequentemente, passou a existir uma competição surpreendente ou desordenada, com a disputa pelo mercado global como somente um mercado integrado, o desconhecimento dos potenciais concorrentes, a insuficiência ou a ausência de regras, entre outros fatores.

Esse novo modelo de gestão baseia-se principalmente na teoria geral de sistemas, segundo a qual “todas as partes devem estar perfeitamente integradas para que o todo ou o resultado final seja atingido com sucesso”.(23) Sob outra perspectiva, pode-se afirmar que qualquer ação em uma parte produz reflexos sobre o todo, e existe uma interdependência entre as divisões da organização; essa visão sistêmica não se limita a um sentido de justaposição entre as partes, ou seja, de mera aproximação, mas sim de interconexão, formando um todo distinto da união dos elementos, no qual cada parte conserva a sua existência independente dos demais. Parte-se do pressuposto de que não existem sistemas ou setores autônomos e autossuficientes: cada departamento influencia e é inspirado pelos demais, devendo ser superado o modelo departamentalizado de “ilhas isoladas”, com setores isolados e incomunicáveis. Deve ser esclarecido, todavia, que a gestão por processos não prega a extinção da divisão das empresas em departamentos, mas sim uma efetiva inter-relação entre eles.

Buscando uma definição para a gestão por processos, José de Sordi diferencia-a da gestão de processos. A gestão de processos tem origem na Revolução Industrial, no século XVIII, com a mecanização do trabalho por meio da divisão em atividades seriais. Atualmente, a expressão é utilizada principalmente nas áreas operacionais e de automação de fluxos de trabalho. Por outro lado, a gestão por processos não se limita a uma área da empresa, mas abrange toda a organização, pois se trata de um modelo de gestão.(24)

Para o êxito da gestão por processos, é preciso que haja (entre outros fatores) o comprometimento e a mudança de mentalidade das pessoas envolvidas.

Segundo José Ernesto Lima Gonçalves, em regra, as empresas fracassam ao tentar implantar a gestão por processos e, ao mesmo tempo, manter sua forma tradicional de organização, fragmentada. A gestão por processos visa justamente evitar tais conflitos e minimizar a rigidez das estruturas hierárquicas. Nas palavras do citado autor, “em lugar do trabalho individual e voltado para as tarefas, é valorizado o trabalho em equipe, a cooperação, a responsabilidade individual e a vontade de fazer melhor”.(25) Desse modo, a própria mudança de organização, passando de um modelo horizontal para outro vertical, já pressupõe a redução de conflitos e a integração de pessoas.

Assim, há uma interconexão entre a gestão de pessoas e a gestão por processos, considerando que o êxito na implementação desta depende, em grande parte, da efetividade daquela. O planejamento e a gestão das pessoas envolvem a delimitação de funções e a atribuição de hierarquias e responsabilidades, não só entre os envolvidos, mas entre as pessoas e os projetos.(26) Para José Ernesto Lima Gonçalves, “a organização orientada por processos pressupõe que as pessoas trabalhem de forma diferente”.(27)

Logo, não basta alterar o modelo de gestão da produção sem que haja uma modificação no planejamento e na gestão estratégica das pessoas. Do mesmo modo, o gerenciamento por processos deve levar em consideração o desempenho da equipe na execução do planejamento estratégico durante a execução do processo.

No Judiciário, essa forma de gestão integrada entre pessoas e processos (modelo de gestão, que não deve ser confundido com a atividade judicial) pode ser implantada, desde que efetivamente ocorra a anterior elaboração da estratégia e seu planejamento.

2 Planejamento e gestão estratégica no Judiciário

Em primeiro lugar, é importante relembrar algumas noções de gestão da inovação e do conhecimento, a fim de ressaltar que o Judiciário não deve se acomodar no desempenho de suas funções, pelo fato de ter o monopólio da jurisdição, e que as restrições orçamentárias e a inexistência de programas e cargos específicos não são suficientes para justificar a inércia e a ausência de inovações. Na sequência, passa-se ao tema inicialmente proposto, qual seja, o planejamento no Poder Judiciário e as ações adotadas para efetivar essa estratégia (ou seja, de sua gestão).

2.1 Gestão da inovação e do conhecimento: noções básicas e relevância

A gestão da inovação e do conhecimento consiste em uma técnica de gestão e avaliação utilizada para a tomada de decisões, a partir dos dois elementos compreendidos na sua denominação: a) a inovação, que compreende não somente a busca e a criação constante de novidades (ideias, bens ou serviços), mas também a análise prévia das consequências que tais mudanças irão produzir na organização; e b) o conhecimento, o qual demanda que a empresa se preocupe com a aprendizagem organizacional e, a partir de interações individuais, departamentais e organizacionais, tenha a efetiva consciência de suas atividades e objetivos.

A designação mais adequada é gestão do conhecimento e da inovação, tendo em vista que esta só pode ser atingida a partir daquele.

Relembra-se que o planejamento formula os objetivos, enquanto a gestão implementa as medidas necessárias para atingi-los, acompanha e avalia os resultados alcançados. Em outras palavras, a gestão estratégica é o planejamento estratégico em prática (dicotomias intenção/ação, estática/dinâmica ou pensar/agir).

Consiste a gestão da inovação e do conhecimento em aspecto essencial para a empresa que deseja se inserir e competir em qualquer mercado. Ainda que não tenha a pretensão de competir globalmente, mesmo localmente está sujeita à concorrência de pequenas empresas regionais e de grandes empresas, nacionais, multinacionais ou transacionais.

Em relação ao Judiciário, essa forma de gestão pode ser utilizada para buscar o conhecimento de práticas que dão certo em outras áreas e podem ser adaptadas ao Poder Judiciário, ou para comparar práticas internamente, verificando os melhores desempenhos das unidades jurisdicionais (benchmarking).

Sobre o assunto, afirma-se:

“A capacidade de inovar é atualmente considerada uma das mais importantes características de organizações competitivas. Para isso, a busca sistemática por inovações radicais, ou seja, aquelas capazes de criar novos mercados e proporcionar rápida expansão produtiva e crescimento econômico, e por inovações incrementais, identificadas com processos de melhoria contínua, com ‘fazer melhor o que já se fazia’, é fundamental para a sobrevivência das empresas.”(28)

Em outras palavras, as organizações não podem se acomodar, ainda que ocupem uma situação confortável no mercado, sob o risco de perder sua posição e não conseguir mais alcançar suas concorrentes. Para isso, devem constantemente buscar inventar e se reinventar, mas sem a ilusão de sempre alcançar uma ideia perfeita ou revolucionária. O simples fato de dar atenção ao conhecimento e à inovação e de efetivar algumas ações com esse fim já é suficiente para não correr o risco de permanecer estagnada.

Para a manutenção do Judiciário em um cenário altamente competitivo e exigente de consumidores, faz-se necessário que se invente e reinvente de modo permanente, sempre buscando o aprimoramento. Com esse intuito, devem ser levados em consideração a inovação (atuação de nova forma) e o conhecimento (conceito que possui várias definições e âmbitos de aplicação e relaciona-se com a aprendizagem organizacional).

2.2 A elaboração do planejamento estratégico no Poder Judiciário

A falta de um planejamento e de uniformização dos serviços nas unidades judiciárias contribui para a falta de controle do andamento dos processo judiciais e, consequentemente, da morosidade. Sobre o assunto, relevantes os questionamentos levantados por Rubens Curado Silveira:

“Por que a produtividade dos magistrados de alguns tribunais é inferior à metade da média nacional? Como justificar o mau funcionamento de tribunais com substanciosos orçamentos, enquanto outros, com parcos recursos, prestam serviços de qualidade? Como explicar a disparidade entre duas varas com a mesma competência e distribuição, uma sobrecarregada de processos e outra absolutamente em dia? Qual a razão de um tribunal apresentar melhores indicadores de litigiosidade, mesmo com número superior de processos por servidor e por magistrado?”(29)

Buscando mitigar esse problema, em fevereiro de 2009, no 2º Encontro Nacional do Judiciário, foram fixadas 10 metas para o Poder Judiciário brasileiro, a ser buscadas por juízes e tribunais:

“1. Desenvolver e/ou alinhar planejamento estratégico plurianual (mínimo de 05 anos) aos objetivos estratégicos do Poder Judiciário, com aprovação no Tribunal Pleno ou Órgão Especial.

2. Identificar os processos judiciais mais antigos e adotar medidas concretas para o julgamento de todos os distribuídos até 31.12.2005 (em 1º e 2º graus ou tribunais superiores).

3. Informatizar todas as unidades judiciárias e interligá-las ao respectivo tribunal e à rede mundial de computadores (Internet).

4. Informatizar e automatizar a distribuição de todos os processos e recursos.

5. Implantar sistema de gestão eletrônica da execução penal e mecanismo de acompanhamento eletrônico das prisões provisórias.

6. Capacitar o administrador de cada unidade judiciária em gestão de pessoas e de processos de trabalho, para imediata implantação de métodos de gerenciamento de rotinas.

7. Tornar acessíveis as informações processuais nos portais da rede mundial de computadores (Internet), com andamento atualizado e conteúdo das decisões de todos os processos, respeitado o segredo de justiça.

8. Cadastrar todos os magistrados como usuários dos sistemas eletrônicos de acesso a informações sobre pessoas e bens e de comunicação de ordens judiciais (Bacenjud, Infojud, Renajud).

9. Implantar núcleo de controle interno.

10. Implantar o processo eletrônico em parcela de suas unidades judiciárias.”

Inicialmente, salienta-se que metas e objetivos não podem ser confundidos: enquanto os objetivos correspondem ao que se pretende alcançar, as metas equivalem à quantificação dos objetivos,(30) ou seja, especificam o modo de se atingir aqueles, gradualmente. Por exemplo, se o objetivo do CNJ é reduzir a quantidade de processos judiciais pendentes de julgamento, a fim de efetivar os princípios da celeridade processual e da razoável duração do processo, a meta consiste na identificação dos processos mais antigos e no julgamento de todos aqueles distribuídos até 31.12.2005 (a especificação dos processos a ser julgados é uma meta para se atingir o objetivo de reduzir ou suprimir a morosidade do Judiciário).

Apesar dos 10 itens, a Meta 2 foi a que teve maior repercussão, tanto no Judiciário quanto na sociedade (especialmente pela atenção dada pela imprensa), por abordar uma questão que preocupa o Poder Judiciário e quem dele necessita: a morosidade.

Contudo, verifica-se que nenhuma das outras metas se preocupa efetivamente com o objetivo final do Poder Judiciário, que é a prestação jurisdicional, ou seja, a efetivação do direito da pessoa que alega ser seu titular ou a declaração de que a parte não tem (ou não provou ter) o direito alegado. As Metas 1 e de 3 a 10 são, na realidade, meios que podem ser úteis para o atingimento da Meta 2, contudo, não houve uma delimitação temporal para o seu cumprimento (o que contribuiu para a não satisfação integral dessa meta).

Conforme salienta Ari Lima, “há um ditado que diz: ‘urgente é aquilo que não se faz em tempo hábil e se deseja que alguém faça em tempo recorde’. (...) Assim, esquecem o que é importante e essencial para fazer apenas o que é ‘urgente’”.(31) Desse modo, os problemas não são efetivamente resolvidos, mas apenas procrastinados, para se tentar solucionar mais adiante, e de preferência por outras pessoas.(32)

Verifica-se, nas 10 metas citadas, que houve somente uma preocupação com o “urgente” (na Meta 2), sem se preocupar com o que realmente é importante e essencial, ou seja, o que precisa ser feito para que se alcance um bom funcionamento do Poder Judiciário (leia-se: célere e qualificado) e não haja necessidade de impor metas de julgamento para que a prestação jurisdicional seja realizada de maneira eficaz.

Posteriormente, no dia 26 de fevereiro de 2010, durante o 3º Encontro Nacional do Judiciário, os presidentes dos tribunais brasileiros aprovaram a atualização da Meta 2, para o julgamento, até 31 de dezembro de 2010, de todos os processos distribuídos até 31 de dezembro de 2006. Na ocasião, novas 10 metas foram aprovadas para o ano de 2010:

“1. Julgar quantidade igual à de processos de conhecimento distribuídos em 2010 e parcela do estoque, com acompanhamento mensal.

2. Julgar todos os processos de conhecimento distribuídos (em 1º grau, 2º grau e tribunais superiores) até 31.12.2006 e, quanto aos processos trabalhistas, eleitorais, militares e da competência do tribunal do júri, até 31.12.2007.

3. Reduzir em pelo menos 10% o acervo de processos na fase de cumprimento ou de execução e em 20% o acervo de execuções fiscais (referência: acervo em 31.12.2009).

4. Lavrar e publicar todos os acórdãos em até 10 (dias) após a sessão de julgamento.

5. Implantar método de gerenciamento de rotinas (gestão de processos de trabalho) em pelo menos 50% das unidades judiciárias de 1º grau.

6. Reduzir em pelo menos 2% o consumo per capita (magistrados, servidores, terceirizados e estagiários) com energia, telefone, papel, água e combustível (ano de referência: 2009).

7. Disponibilizar mensalmente a produtividade dos magistrados no portal do tribunal, em especial a quantidade de julgamentos com e sem resolução de mérito e homologatórios de acordos, subdivididos por competência.

8. Promover cursos de capacitação em administração judiciária, com no mínimo 40 horas, para 50% dos magistrados, priorizando-se o ensino a distância.

9. Ampliar para 2 Mbps a velocidade dos links entre o Tribunal e 100% das unidades judiciárias instaladas na Capital e, no mínimo, 20% das unidades do interior.

10. Realizar, por meio eletrônico, 90% das comunicações oficiais entre os órgãos do Poder Judiciário, inclusive cartas precatórias e de ordem.”

Não houve somente a preocupação da Meta 2 com o julgamento de processos antigos (o que poderia criaria um efeito “bola de neve”, ano a ano, com o acúmulo dos processos posteriores àqueles fixados na meta), mas ainda de um planejamento que busca evitar esse acréscimo (nas Metas 1, 3, 4 e, de maneira indireta, na de nº 7).

Ao contrário das metas de 2009, nas metas de 2010 também se conferiu atenção aos processos distribuídos após aqueles priorizados pela Meta 2, a fim de evitar novo acúmulo no ano seguinte, com a mera atualização da meta para os próximos anos, e assim sucessivamente (ex.: em 2011, julgar os processos distribuídos até 31.12.2007, em 2012, os processos de 2008, etc.), sem nunca conseguir reduzir razoavelmente os processos pendentes de julgamento e deixando de concretizar o direito fundamental à razoável duração do processo, previsto no art. 5º, LXXVIII, da Constituição.

Porém, das 10 metas estabelecidas em 2009, somente duas apresentam similaridade no ano de 2010: as Metas 2 (que, como visto, trata dos processos objeto de prioridade de julgamento) e 10 (que aborda a implantação do processo eletrônico e das comunicações oficiais por meio eletrônico, respectivamente), não havendo reiteração das outras oito metas inicialmente previstas. Diante disso, é inevitável o questionamento: foram todas cumpridas, não havendo necessidade de sua observância por juízes e tribunais?

Relembra-se que o planejamento estratégico não é estático, e pode haver esse ponto positivo nas metas, que, em tese, verificam as dificuldades surgidas e as incluem como prioridades. Entretanto, na prática isso não se verifica. Priorizou-se a verificação da Meta 2, sem se ater à efetivação das outras 9 metas, que tinham relevância para a efetivação daquela (conforme destacado), por fornecerem os meios para esse fim (como a implantação do processo eletrônico, a informatização dos serviços, a capacitação dos administradores e o cadastro dos juízes como usuários de sistemas eletrônicos de informações sobre pessoas e bens).

Nesse 3º Encontro Nacional do Judiciário também foi divulgado o relatório final das metas de nivelamento do Poder Judiciário Nacional em 2009, com as seguintes médias nacionais de cumprimento: 98,60% da Meta 1; 58,79% da Meta 2; 96,70% da Meta 3; 96,30% da Meta 4; 63,94% da Meta 5; 54,88% da Meta 6; 81,93% da Meta 7; 66,66% da Meta 8; 100% da Meta 9; e 43,33% da Meta 10.(33)

Assim, das 10 metas, somente a Meta 9 foi integralmente cumprida. Das demais, como visto, somente duas foram reiteradas em 2010, e outras sete foram ignoradas, mesmo sem sua plena efetivação. Dessas não integralmente observadas, apenas três superaram o percentual de 90% (Metas 1, 3 e 4), uma ultrapassou os 80% (Meta 7), duas passaram dos 60% (Metas 5 e 8), duas excederam os 50% (Metas 2 e 6) e uma (Meta 10) sequer chegou aos 45% de observância.

Havendo um cumprimento pouco superior à metade da Meta 2 (atualizado para 60,74% em fevereiro de 2010), seria adequado verificar quais tribunais tiveram pior desempenho,(34) os motivos para tanto (deficiências estruturais, falta de equipamentos e sistemas informatizados, baixo desempenho de juízes, etc.), se a não observância das outras metas influenciou esse desempenho, entre outros fatores.

Porém, o CNJ limitou-se a divulgar os dados e, em um anexo, inserir o tópico “aprendizado institucional”, com as dificuldades encontradas na implantação de cada meta, bem como com as medidas adotadas ou as melhorias observadas. Ainda, “planejou-se” seu cumprimento durante o ano de 2009 e, mesmo que não alcançados os objetivos, no ano seguinte foram formuladas novas metas, que certamente não serão (novamente) integralmente satisfeitas.

Esqueceu-se, ainda, que para atingir objetivos é necessário ter um plano, ou seja, um planejamento estratégico.

Michael Porter já destacava que, se o planejamento e a estratégia competitiva envolvem a criação de uma posição singular, diferenciada entre aquelas existentes, para ser atingida é imprescindível que em primeiro lugar se identifique essa posição (e a melhor forma de encontrar a posição se dá por meio do planejamento estratégico).(35)

No 4º Encontro Nacional do Judiciário, realizado em dezembro de 2010, parte dos problemas foi corrigida. Além da fixação de nove novas metas, foram mantidas como pendentes de cumprimento a Meta 2 de 2009 e as Metas de 2 a 8 de 2010. As metas para 2011 foram as seguintes:

“1. Criar unidade de gerenciamento de projetos nos tribunais para auxiliar a implantação da gestão estratégica.

2. Implantar sistema de registro audiovisual de audiências em pelo menos uma unidade judiciária de primeiro grau em cada tribunal.

3. Julgar quantidade igual à de processos de conhecimento distribuídos em 2011 e parcela do estoque, com acompanhamento mensal.

4. Implantar pelo menos um programa de esclarecimento ao público sobre as funções, as atividades e os órgãos do Poder Judiciário em escolas ou quaisquer espaços públicos.

5. Criar um núcleo de apoio de execução (Justiça Trabalhista).

6. Disponibilizar nos sites dos Tribunais Regionais Eleitorais (TREs), até dezembro de 2011, o sistema de planejamento integrado das eleições (Justiça Eleitoral).

7. Implantar e divulgar a ‘carta de serviços’ da Justiça Eleitoral em 100% das unidades judiciárias de primeiro grau (Zonas Eleitorais) em 2011 (Justiça Eleitoral).

8. Implantar a gestão de processos em pelo menos 50% das rotinas administrativas, visando à implementação do processo administrativo eletrônico (Justiça Militar).

9. Implantar processo eletrônico judicial e administrativo em 70% das unidades de primeiro e segundo graus até dezembro de 2011 (Justiça Federal).”

Portanto, não houve apenas a superposição de metas, mas a manutenção daquelas não satisfeitas (oito, no total), para o acompanhamento de seu cumprimento pelo CNJ. O aspecto negativo está no fato de que, das metas de 2010, sete não foram integralmente cumpridas. Além disso, foram aprovadas metas específicas para determinados ramos do Judiciário, a partir da Meta 5.

Contudo, essa continuidade não foi mantida. As metas não cumpridas não foram reiteradas, e 19 novas metas (5 gerais e 12 específicas) foram aprovadas no 5º Encontro Nacional do Judiciário para o ano de 2012:

“Meta 1 – Julgar mais processos de conhecimento do que os distribuídos em 2012.

Meta 2 – Julgar, até 31.12.2012, pelo menos, 80% dos processos distribuídos em 2007, no STJ; 70%, de 2008 a 2009, na Justiça Militar da União; 50%, em 2007, na Justiça Federal; 50%, de 2007 a 2009, nos Juizados Especiais Federais e nas Turmas Recursais Federais; 80%, em 2008, na Justiça do Trabalho; 90%, de 2008 a 2009, na Justiça Eleitoral; 90%, de 2008 a 2010, na Justiça Militar dos Estados; e 90%, em 2007, nas Turmas Recursais Estaduais e no 2º grau da Justiça Estadual.

Meta 3 – Tornar acessíveis as informações processuais nos portais da rede mundial de computadores (Internet), com andamento atualizado e conteúdo das decisões de todos os processos, respeitado o segredo de justiça.

Meta 4 – Constituir Núcleo de Cooperação Judiciária e instituir a figura do juiz de cooperação.

Meta 5 – Implantar sistema eletrônico para consulta à tabela de custas e emissão de guia de recolhimento.

Metas Específicas para 2012 – Além das propostas nacionais, também foram escolhidas as metas que devem ser alcançadas por cada segmento de Justiça (Federal, Eleitoral, Militar e do Trabalho).

Justiça Militar Estadual

Meta 6 – Implantar sistema de videoconferência em pelo menos uma unidade judiciária, para oitiva de testemunhas, em cooperação com outros segmentos de justiça.

Meta 7 – Implantar projeto-piloto do processo judicial eletrônico em pelo menos uma unidade judiciária.

Meta 8 – Implantar o processo eletrônico em pelo menos cinco rotinas administrativas.

Meta 9 – Implantar sistema de registro audiovisual de audiências em 100% das unidades judiciárias de 1º grau.

Justiça Federal

Meta 10 – Designar 10% a mais de audiências de conciliação do que as designadas no ano anterior (2011).

Meta 11 – Implantar gestão por processos de trabalho (gerenciamento de rotinas) em 50% das turmas recursais.

Justiça Eleitoral

Meta 12 – Realizar pesquisa sobre a qualidade da prestação dos serviços e a satisfação do cidadão nos tribunais eleitorais.

Meta 13 – Implantar pelo menos uma iniciativa de promoção da cidadania voltada para jovens.

Justiça do Trabalho

Meta 14 – Estabelecer o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO) e o Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) em pelo menos 60% das unidades judiciárias e administrativas.

Meta 15 – Capacitar, com carga-horária mínima de 20 horas, 20% dos magistrados e 20% dos servidores na utilização do Processo Judicial Eletrônico (PJe) e em gestão estratégica.

Meta 16 – Implantar o Processo Judicial Eletrônico (PJe) em, pelo menos, 10% das varas de trabalho de cada tribunal.

Meta 17 – Aumentar em 10% o quantitativo de execuções encerradas em relação a 2011.

Meta 18 – Executar, até setembro de 2012, pelo menos 60% do orçamento anual disponível, excluídas as despesas de pessoal.

Justiça Militar da União

Meta 19 – Desenvolver normas e políticas de gestão documental para a Justiça Militar da União.”

O principal diferencial estava na Meta 2, que passou a ser escalonada e específica para cada ramo do Judiciário, além de diferenciada para as Turmas Recursais.

A fixação de novas metas, sem a adequada gestão das anteriores, repetiu-se para o ano de 2013:

“Meta 1 – Todos os segmentos de justiça

Julgar quantidade maior de processos de conhecimento do que os distribuídos em 2013.

Meta 2 – Todos os segmentos de justiça

Julgar, até 31.12.2013, pelo menos, 80% dos processos distribuídos em 2008, no STJ; 70%, em 2010 e 2011, na Justiça Militar da União; 50%, em 2008, na Justiça Federal; 50%, em 2010, nos Juizados Especiais Federais e nas Turmas Recursais Federais; 80%, em 2009, na Justiça do Trabalho; 90%, em 2010, na Justiça Eleitoral; 90%, em 2011, na Justiça Militar dos Estados; e 90%, em 2008, nas Turmas Recursais Estaduais e no 2º grau da Justiça Estadual.

Meta 3 – Justiça Militar Estadual

Julgar 90% dos processos originários e dos recursos, ambos cíveis e criminais, e dos processos de natureza especial em até 120 dias.

Meta 4 – Justiça Militar Estadual

Implantar o processo judicial eletrônico em 25% das unidades judiciárias.

Meta 5 – Justiça Federal

Designar audiências e realizar demais atividades de conciliação adequadas à solução de conflitos em número maior do que no ano de 2012.

Meta 6 – Justiça Federal

Implementar gestão por processos de trabalho (gerenciamento de rotinas) em 100% das turmas recursais.

Meta 7 – Justiça Eleitoral

Modelar pelo menos 5 processos de trabalho das unidades judiciárias de 1º grau da Justiça Eleitoral.

Meta 8 – Justiça Eleitoral

Implantar e divulgar a ‘Carta de Serviços’ do 2º grau da Justiça Eleitoral.

Meta 9 – Justiça do Trabalho

Implementar o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO) e o Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) em, pelo menos, 65% das unidades judiciárias e administrativas.

Meta 10 – Justiça do Trabalho

Realizar adequação ergonômica em 20% das unidades judiciárias de 1º e 2º graus.

Meta 11 – Justiça do Trabalho

Capacitar, com duração mínima de 20 horas, 50% dos magistrados e 50% dos servidores na utilização do Processo Judicial Eletrônico (PJe) e em gestão estratégica.

Meta 12 – Justiça do Trabalho

Implantar o Processo Judicial Eletrônico (PJe) em pelo menos 40% das varas do trabalho de cada tribunal.

Meta 13 – Justiça do Trabalho

Aumentar em 15% o quantitativo de execuções encerradas em relação a 2011.

Meta 14 – Justiça do Trabalho

Executar, até setembro de 2013, pelo menos 65% do orçamento anual disponível, excluídas as despesas com pessoal.

Meta 15 – Justiça Militar da União

Desenvolvimento do sistema de gestão eletrônica de processos, documentos, arquivos e informação (fase 3) – prontificar a modelagem de processos de negócio atuais.

Meta 16 – Todos os segmentos

Fortalecer a estrutura de controle interno no Tribunal.

Meta 17 – Todos os segmentos

Desenvolver, nacionalmente, sistemas efetivos de licitação e contratos.

Meta 18 – Justiça Federal, Justiça Estadual, Superior Tribunal de Justiça, Justiça Militar Estadual e Justiça Militar da União

Identificar e julgar, até 31.12.2013, as ações de improbidade administrativa e as ações penais relacionadas a crimes contra a administração pública distribuídas até 31.12.2011.

Meta 19 – Justiça Federal, Estadual e Eleitoral

Realização de parcerias entre o Conselho Nacional de Justiça, os Tribunais de Justiça, os Tribunais Federais, os Tribunais Regionais Eleitorais e os Tribunas de Contas, para aperfeiçoamento e alimentação do Cadastro Nacional de Condenações Cíveis por ato de improbidade administrativa.”

Não houve mudanças metodológicas para as Metas de 2014, que permaneceram divididas em gerais e específicas:

“Meta 1 – Todos os segmentos de justiça

Julgar quantidade maior de processos de conhecimento do que os distribuídos no ano corrente.

Meta 2 – Todos os segmentos de justiça

Identificar e julgar, até 31.12.2014, pelo menos:

– no Superior Tribunal de Justiça, 100% dos processos distribuídos até 31.12.2008 e 80% dos distribuídos em 2009;

– na Justiça Militar da União, 90% dos processos distribuídos até 31.12.2012, no 1º grau, e 95% dos processos distribuídos até 31.12.2012, no STM;

– na Justiça Federal, 100% dos processos distribuídos até 31.12.2008 e 80% dos distribuídos em 2009, no 1º grau e no 2º grau, e 100% dos processos distribuídos até 31.12.2010, e 80% dos distribuídos em 2011, nos Juizados Especiais e nas Turmas Recursais Federais;

– na Justiça do Trabalho, 90% dos processos distribuídos até 31.12.2011 e 80% dos processos distribuídos até 2012, nos 1º e 2º graus, e 80% dos processos distribuídos até 31.12.2011, no TST;

– na Justiça Eleitoral, 90% dos processos distribuídos até 31.12.2011;

– nos Tribunais de Justiça Militar Estaduais, 95% dos processos distribuídos até 31.12.2012, no 1º grau, e até 31.12.2013, no 2º grau;

– na Justiça Estadual, 80% dos processos distribuídos até 31.12.2010, no 1º grau, e até 31.12.2011, no 2º grau, e 100% dos processos distribuídos até 31.12.2011, nos Juizados Especiais e nas Turmas Recursais Estaduais.

Meta 3 – Justiça Estadual, Justiça do Trabalho, Justiça Militar da União e Justiça Militar Estadual

Estabelecer e aplicar parâmetros objetivos de distribuição da força de trabalho, vinculados à demanda de processos, com garantia de estrutura mínima das unidades da área fim.

Meta 4 – Justiça Estadual, Justiça Federal, Justiça Militar da União, Justiça Militar Estadual e Superior Tribunal de Justiça

Identificar e julgar, até 31.12.2014, as ações de improbidade administrativa e as ações penais relacionadas a crimes contra a administração pública, sendo que: na Justiça Estadual, na Justiça Militar da União e nos Tribunais de Justiça Militar Estaduais, as ações distribuídas até 31 de dezembro de 2012; e, na Justiça Federal e no STJ, 100% das ações distribuídas até 31 de dezembro de 2011 e 50% das ações distribuídas em 2012.

Meta 5 – Justiça Federal e Justiça do Trabalho

Reduzir o congestionamento, em relação à taxa média de 2013 e 2012, nas fases de cumprimento de sentença e de execução: em 10% quanto às execuções não fiscais e ao cumprimento de sentença na Justiça Federal; em qualquer percentual quanto às execuções fiscais; e em 5% quanto às execuções não fiscais e ao cumprimento de sentença na Justiça do Trabalho.

Meta 6 – Justiça Estadual e Justiça do Trabalho

Identificar e julgar, até 31.12.2014, as ações coletivas distribuídas até 31.12.2011, no 1º grau e no TST, e até 31.12.2012, no 2º grau.

Metas específicas aprovadas para 2014

Justiça Estadual

• Mapear, pelo menos, 60% das competências dos tribunais, até 31.12.2014, para subsidiar a implantação da gestão por competências.

Justiça do Trabalho

• Realizar oficinas de administração judiciária com participação de, pelo menos, 25% dos magistrados.

• Implantar programa de desenvolvimento gerencial em todos os tribunais, com base em modelo de gestão por competências.

Justiça Eleitoral

• Instituir unidade de gestão de processos e elaborar a cadeia de valor.

• Capacitar os gestores em governança no setor público.

Justiça Militar Estadual e da União

• Julgar, em até 120 dias, 90%, no 1º grau, e 95%, no 2º grau, dos processos originários e dos recursos, ambos cíveis e criminais, e os processos de natureza especial, na Justiça Militar Estadual, e 90% dos processos originários e dos recursos criminais e de natureza especial, no 1º e no 2º grau, na Justiça Militar da União.”

Portanto, o CNJ atribui maior destaque à definição das metas do que ao seu cumprimento, e também não confere igual publicidade ao planejamento e à gestão estratégica do Poder Judiciário, criados por meio de sua Resolução nº 70/2009.

Esse planejamento estratégico do Judiciário tem como missão a realização da justiça, como visão, ser reconhecido pela sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade e paz social, e possui quinze objetivos estratégicos, divididos em oito temas diferentes (eficiência operacional, acesso ao sistema de justiça, responsabilidade social, alinhamento e integração, atuação institucional, gestão de pessoas, infraestrutura e tecnologia e orçamento).

A citada resolução prevê, em seu art. 2º, que todos os tribunais devem elaborar (até 31.12.2009) o seu planejamento estratégico (observando o Plano Estratégico Nacional), com duração mínima de cinco anos.

Porém, o próprio CNJ, em detrimento de um planejamento de longo prazo, está aparentemente mais preocupado com “soluções” imediatas, priorizando o “urgente” em detrimento do que é importante.

Conclusão

Como visto, a estratégia é a escolha de meios para a concretização dos objetivos pretendidos, um padrão de decisões da organização, a fim de atingir desígnios predeterminados. Também pode ser vista como um caminho para a realização das finalidades, por meio da minimização dos riscos e do aproveitamento de oportunidades.

Planejar significa antecipar, avaliar os possíveis dilemas e situações que poderão surgir na organização e formular alternativas para evitá-los ou solucioná-los, por meio da escolha de atitudes, dentre aquelas possíveis. Por sua vez, gerir consiste em desenvolver e monitorar o desempenho organizacional, em conformidade com o que foi previamente planejado.

Ressaltou-se que o Judiciário não deve se acomodar no desempenho de suas funções, pelo fato de ter o monopólio da jurisdição, e que as restrições orçamentárias e a inexistência de programas e cargos específicos não são suficientes para justificar a inércia e a ausência de inovações.

A falta de um planejamento e de uniformização dos serviços nas unidades judiciárias contribui para a falta de controle do andamento dos processo judiciais e, consequentemente, da morosidade.

Relembra-se ainda que metas e objetivos não podem ser confundidos: os objetivos consistem no que se pretende alcançar, e as metas são a quantificação dos objetivos.

A partir de 2009, o Conselho Nacional de Justiça fixou metas anuais para o Poder Judiciário brasileiro, a ser buscadas por juízes e tribunais, com os seguintes objetivos principais: proporcionar maior agilidade e eficiência à tramitação dos processos, melhorar a qualidade do serviço jurisdicional prestado e ampliar o acesso do cidadão brasileiro à justiça.

Mais importante do que as metas anuais elaboradas pelo CNJ é a efetiva implantação e acompanhamento do planejamento e da gestão estratégica do Poder Judiciário, que fornece os meios para se atingir os fins pretendidos com aquelas.

Excetuando-se a “midiática” Meta 2, quem irá cumprir as demais metas anuais, sabendo da grande probabilidade de elas não serem exigidas no ano seguinte e que não haverá qualquer sanção pelo descumprimento?

Apesar de o Poder Judiciário brasileiro ter elaborado um planejamento estratégico (genérico pelo CNJ e específico pelos tribunais), não se pode dizer que há efetivamente uma gestão estratégica, que abrange não só o acompanhamento e a avaliação dos objetivos traçados, mas também analisa criticamente e auxilia na formação de respostas.

Há objetivos, metas para atingi-los gradativamente, mas faltam ainda instrumentos para assegurar a efetivação de todas as metas.

Desse modo, para que haja melhoria nos serviços prestados pelo Poder Judiciário, não basta a elaboração de objetivos, de metas e de uma gestão estratégica, mas é preciso que existam meios para alcançá-las e um planejamento estratégico para identificar problemas, elaborar objetivos, selecionar formas de execução e delinear indicadores de avaliação de desempenho.

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