Resumo

Temos, como Poder Judiciário, tentado vencer nossos desafios investindo em cursos na área jurídica. Devemos ir além e buscar formação na área do autodesenvolvimento para nossos juízes e servidores. O coaching vem sendo uma ferramenta muito utilizada pelas empresas para formação de seus líderes, e o Poder Judiciário, também, pode extrair benefícios desse processo.

O Tribunal Regional Federal da 4ª Região tem uma experiência pioneira nesse sentido. Percebemos que os juízes são aprendizes especiais e aprendem com mais facilidade se o ensinamento partir de um colega, também magistrado, que enfrenta os mesmos problemas em sua rotina.

O coaching no Poder Judiciário pode contribuir para que tenhamos pessoas motivadas, com plena ciência de sua nobre função de realizar a Justiça.

Palavras-chave: Coaching. Poder Judiciário. Tribunal Regional Federal da 4ª Região.

Sumário: Introdução. 1 O que é coaching. 2 Como o Poder Judiciário pode extrair benefícios deste processo. 3 Experiências do Tribunal Regional Federal da 4ª Região. 4 Perspectivas de futuro. Conclusão. Referências bibliográficas.

Introdução

Trabalho no Poder Judiciário há vinte e dois anos, sete como servidora e quinze como magistrada federal. Sempre fui muito entusiasmada com a nobre função que possuímos, de entregar à sociedade este valor supremo chamado Justiça. Entretanto, de uns anos para cá, tenho percebido uma crescente desmotivação por parte de juízes e servidores: por conta do excesso de serviço, das questões remuneratórias, entre outros. Os órgãos de cúpula traçam as metas, impõem relatórios periódicos. Temos que servir ao jurisdicionado, aos advogados e procuradores e às instâncias superiores, e tudo com eficiência e com celeridade, em cumprimento ao artigo 37 da Carta Magna. Aqueles que aqui trabalham têm elevado nível técnico, os concursos tratam de escolher somente os mais gabaritados. A instituição, por seu turno, trata de proporcionar inúmeros cursos de atualização e capacitação na área jurídica. Mas será que isso basta? Venceremos nossos desafios somente com os conhecimentos jurídicos?

Penso que é necessário algo mais. As empresas privadas já descobriram isso, e têm investido pesadamente em seu desenvolvimento humano, com cursos de imersão e processo de coaching para todas as lideranças. O coaching, aliás, vem sendo a ferramenta mais utilizada em termos de desenvolvimento humano na atualidade.

Pretendo aqui esclarecer o que é realmente o processo de coaching e como o Poder Judiciário pode extrair benefícios desse processo. Ainda, relatarei a experiência pioneira do Tribunal Regional Federal da 4ª Região e traçarei algumas perspectivas de futuro.

1 O que é coaching

Não há evento mais importante neste mundo do que a vida. Assim, temos duas alternativas: ou a arruinamos; ou a transformamos em uma jornada fascinante, aprendendo a nos conhecer e a despertar nosso potencial adormecido e nossos aliados internos, de modo a superar-nos e adaptar-nos ao novo. O fato é que a vida, sem uma aprendizagem contínua e sem a prática do que já aprendemos, conduz à estagnação, à paralisia. Todos nós recebemos talentos naturais para triunfar. A ciência atual reconhece que as pessoas mais tristes e frustradas do mundo são aquelas que não utilizam seus talentos naturais. Por outro lado, as mais felizes são aquelas que usam ao máximo seus talentos, dons ou virtudes e que percebem que sua missão é compartilhar esses dons, servindo aos demais. Trata-se da postura do líder servo, tão propagada em termos de desenvolvimento humano na atualidade.(2)

Se desejamos mudanças, devemos primeiramente mudar interiormente. Se estamos fazendo a mesma coisa, como podemos esperar resultados diferentes? O trabalho do coach é justamente fazer com que entendamos que, se queremos algo diferente na vida pessoal ou profissional, temos que reconhecer a insatisfação e a insuficiente atitude. Desse modo, teremos motivação para mudar e iniciar o processo de coaching.(3)

Não conseguiremos mudar a organização se não mudarmos os líderes. Em termos de Poder Judiciário, a abertura ao novo deve começar por nós, magistrados. O desafio dos novos tempos não é só obter resultados rápidos, com uma visão equivocada de quem traça metas somente em curto prazo, é também fazer com que os resultados sejam frutíferos no futuro e em longo prazo.(4)

O termo coaching vem do verbo em inglês to coach que significa treinar, representa a figura do técnico do time, aquela pessoa que tem o papel de incentivar e ajudar o atleta a desenvolver habilidades para que aumente sua performance. Portanto, coaching é o processo em si, coach é o profissional que conduz o processo e coachee é a pessoa que é alvo do processo(5)

O coaching baseia-se em uma série de sessões ou conversas significativas, com perguntas poderosas, seguindo o método da Maiêutica Socrática, que nos orientam para que construamos a vida que almejamos. O coaching, segundo Suryavan, “consiste em oferecer um método sutil de liderança, com um processo de aprendizagem e estilo diferente de exercitar pessoas ou equipes, com o objetivo de enfrentar mudanças, vencer obstáculos, resolver problemas ou situações desafiantes, conseguir metas ou conquistar novas habilidades e competências”. Conforme Márcia Luz, “o coaching é um processo estruturado no qual o coach tem a missão de ajudar seu coachee a atingir os objetivos que são acordados no início do processo”. Em regra geral, há uma sessão mais longa no início, na qual é feita uma avaliação da situação atual, do objetivo a ser alcançado e dos passos necessários para se chegar lá. Outros encontros semanais são agendados, para a implantação do plano. Partimos do pressuposto de que o coachee tem todos os recursos de que necessita para atingir seus objetivos. Cabe ao coach dar ao coachee a estrutura necessária para que ele possa se encontrar  e progredir.(6)

Trata-se de um processo de treinamento e comunicação baseado em um diálogo produtivo e em uma relação entre coach e coachee, tendo por objetivo orientá-lo e apoiá-lo a desenvolver seu verdadeiro potencial, a atingir suas metas e a conseguir mudanças importantes em sua vida. O coaching, com suas perguntas poderosas, começa com o autoconhecimento e procura nos motivar até encontrarmos a responsabilidade, a qual gera compromisso, para que decidamos pela melhor opção ou ação mais produtiva, reorientando-nos na direção mais correta.(7)

As chamadas perguntas poderosas tratam de impactar em nosso sistema neuronal para que a solução seja encontrada. Conforme Anthony Robbins,(8) as perguntas realizam três coisas específicas: mudam o que focalizamos e, em consequência, como sentimos; mudam o que suprimimos; e mudam os recursos à nossa disposição. Assim, se perguntarmos ao coachee “Como você pode estar tão deprimido?”, ou “Por que ninguém gosta de você?”, certamente irá procurar referências para se sentir deprimido e rejeitado. Por outro lado, se o coach perguntar “Como pode mudar seu estado a fim de se sentir feliz e ser mais amado?”, o coachee irá focar soluções. Mesmo que o cérebro responda, a princípio, que não há nada que possa ser feito, se o coach persistir com as perguntas, obterá as respostas que o coachee precisa, além de fazê-lo sentir-se melhor, modificando seu estado emocional. As perguntas, em vez de apenas animá-lo, proporcionam razões concretas para sentir as emoções, pois podemos modificar como nos sentimos pela mudança de foco. Por meio do coaching, o coachee toma consciência do que quer e descobre seu antigo padrão limitador. Para modificar esse padrão, seria interessante perguntar: “Se você não mudar isso, qual será o preço final? Quanto lhe custará em longo prazo? Quanto sua vida seria transformada se fizer isso agora?” Para que o coachee melhore seu estado, podem-se fazer as seguintes perguntas fortalecedoras: “ O que é maravilhoso em sua vida hoje?”; “Pelo que se sente sinceramente agradecido?”. As perguntas, por seu turno, também mudam o que suprimimos, isto é, se se sente triste, é porque está suprimindo as razões que pode ter para se sentir bem, e se se sente bem, é porque está suprimindo todas as coisas ruins que poderia estar focalizando. Por isso, é relevante que o coach indague ao coachee: “Como pode aprender com esse problema a fim de que isso nunca mais torne a acontecer?”. Essa pergunta afasta o problema atual para encontrar recursos que possam evitar que o coachee sinta a repetição dessa dor no futuro. Do mesmo modo, as perguntas podem ter o condão de mudar os recursos à nossa disposição. Se o coachee está diante de um problema que aparenta ser de difícil solução, o coach pode perguntar: “Como você pode inverter a situação?” ou “Como você pode acrescentar ainda mais valor e ajudar mais pessoas com seu trabalho?”. As perguntas, assim, podem moldar nossa percepção de quem somos, do que somos capazes e do que estamos dispostos a fazer para realizar nossos sonhos.

O processo de coaching consiste em sessões com substanciosos diálogos, ao estilo da Maiêutica Socrática, permitindo estabelecer uma estreita relação entre coach e coachee. Um diálogo significativo, assim, esclarece as metas e define o problema ou o que lhe faz perder a energia e lhe desvia de suas metas (elementos impeditivos ou sabotadores). Requer saber escutar atentamente e saber perguntar de maneira oportuna e profunda. Entretanto, não se trata de consulta terapêutica. É um diálogo significativo que vai das desculpas; da preguiça mental; da intelectualidade crítica, abstrata ou sonhadora; ao poder de concretizar.(9)

Para evitar confusões, urge que se saiba o que é coaching, exatamente. Coaching não é dar conselhos, não é terapia, não é consultoria nem mentoring.

Difere de dar conselho, pois o coach não sabe mais do que seu coachee, nem conhece o que ele deveria ou não fazer, visto que o coach valoriza e respeita a experiência singular de cada indivíduo. Os conselhos são ineficazes porque não geram compromisso, já que estão baseados na experiência e nas expectativas de quem os dá, em vez de nas de quem os recebe. O que funcionou para uma pessoa pode não dar certo para outra, por conta de suas experiências distintas. O processo de coaching consiste em dar poder ao coachee, e decidir no seu lugar seria ir contra o propósito dessa disciplina.(10) Conselhos criam dependência e reforçam a posição de expert versus ignorante. Embora aconselhar possa parecer mais rápido, é incompatível com o objetivo do coaching, que é o de gerar aprendizado e facilitar a expansão das pessoas.(11)

Coaching jamais pode ser confundido com terapia. Enquanto a terapia está focada no passado, procurando resolver problemas ou patologias psicológicas com raiz na infância, o coaching tem como objetivo o crescimento pessoal e o desenvolvimento das capacidades do indivíduo, sem indagar os traumas ou problemas da personalidade, estando focado no presente e no futuro. A terapia é de orientação passiva, e o coaching está orientado à ação.(12)

O coaching é inútil para consertar comportamento problemático, mas serve para desenvolver novos potenciais. O objetivo do coaching dispensa a mudança de personalidade; procura, por outro lado, expandir o leque de respostas, treinando outras possibilidades para aumentar suas escolhas. Além do comportamento que a pessoa já tem, ela treina outros, para aumentar o número de escolhas.(13)

No mesmo diapasão, cumpre ressaltar que coaching distingue-se de consultoria e de mentoring. O consultor é um expert em uma área específica e normalmente é contratado para dar ideias e soluções pontuais, realizando um diagnóstico conforme seu conhecimento, propondo opções e apoiando a tomada de decisões da pessoa ou da empresa que o contratou. Já o mentor é um expert em uma área, que, além de ter o conhecimento e as habilidades, adquiriu, por meio do tempo e da prática, uma grande experiência e sabedoria. O mentoring é muito usado com trainees e pessoas recentes nas empresas, ou nos processos de aposentadoria, quando o antigo executivo deve deixar um sucessor. Portanto, tanto no mentoring como na consultoria, os profissionais entregam ideias e soluções baseadas na experiência. No coaching, diversamente, são feitas perguntas para que o coachee descubra as ideias e soluções.(14)

Cumpre diferenciar, ainda, coaching dirigido e coaching não dirigido. No coaching não dirigido, o coach não necessita ter conhecimento sobre a profissão, o negócio ou a área do cliente, tendo como principal ferramenta as perguntas poderosas. Já no coaching dirigido, mistura-se o papel do coach e o do mentor. Nesse caso, o profissional, além de dominar as técnicas de coaching, também pode entregar algumas sugestões sobre as atitudes e competências a serem desenvolvidas, considerando que é mais antigo dentro da empresa e conhece com exatidão o que se requer na área de trabalho ou em circunstâncias profissionais específicas.(15) O trabalho de juiz formador, aquele juiz mais antigo na carreira que acompanha o juiz recém-empossado durante seu processo de vitaliciamento, adotada pelo nosso Tribunal Regional Federal da 4ª Região, salvo melhor juízo, em muito se assemelha ao processo do coaching dirigido.  

É justamente esse modelo que entendemos ser o mais adequado ao Poder Judiciário, o do coaching dirigido. O líder (magistrado ou servidor) com conhecimentos em coaching desempenha os papéis de parceiro estratégico, proporcionando o que falta para que os colaboradores atinjam seus objetivos e oferecendo soluções para problemas complexos; de líder, com a missão de retirar entraves do caminho para que sua equipe possa demonstrar todo seu potencial realizador; de transformador de paradigmas, aquele que ajuda sua equipe a sair do lugar-comum, a deixar de ser vítima das crenças limitantes; de estimulador do desenvolvimento interpessoal, pois pessoas de alto potencial, que deixam de decolar na carreira, têm como entrave muito mais a falta de desenvolvimento interpessoal, do que a falta de desenvolvimento técnico. A missão, entretanto, é complexa. O líder sofre a pressão da instituição, que cobra resultados e respostas aos desafios, e ainda lida com pessoas que nem sempre estão dispostas a oferecer o seu melhor.(16)

Ao contrário do que muitos podem pensar, o coaching não é para consertar comportamentos problemáticos, mas para desenvolver novos potenciais. Desse modo, o objetivo não é mudar a personalidade, e sim expandir o leque de respostas, treinando outras possibilidades para aumentar suas escolhas diante das circunstâncias. É sabido que, em situações de estresse, fazemos mais do mesmo. Se a pessoa fala alto, em momentos de estresse ela grita; se é fechada, quando em estresse se tranca ou desaparece; se funciona lentamente, em situações de estresse paralisa. O indivíduo tende a repetir um estilo de comportamento constantemente, mesmo quando a situação pede algo diferente. Por isso, o coaching se torna tão relevante, pois é um instrumento para alavancar o desenvolvimento de competências.(17)

Coaching também se opõe a dar bronca. Sua finalidade é gerar aprendizado, e a bronca gera medo. Por meio das perguntas, o coach faz o coachee se apropriar de seus erros e aprender com eles. Os momentos de erro ou de adversidade do coachee são apenas uma oportunidade de aprendizado. O objetivo é eliminar a cegueira do coachee e ajudá-lo a reavaliar seu modelo mental, seu modo de pensar e seus hábitos. Assim, liberto da névoa mental, o coachee é capaz de enxergar outras possibilidades. É interessante observar que as alternativas de solução já existiam, mas a percepção mental do indivíduo o cegou, momentaneamente. Frise-se que independe de inteligência. Quanto mais inteligente for a pessoa, mais brilhantes serão seus argumentos para provar que inexistem soluções. Em vista disso, uma pergunta bem colocada pelo coach consegue quebrar o processo automático neuronal do coachee que, para procurar a nova resposta, ativa novas áreas do cérebro.(18)

O coaching não deve ser evitado com a desculpa de que leva muito tempo. Quem não tem tempo para conversar com sua equipe está dizendo que não tem tempo para administrá-la. Investindo, pelo menos, 5% do tempo com a equipe, as metas serão mais facilmente alcançadas. Fazendo perguntas efetivas, o coach economiza tempo e ajuda a equipe a encontrar soluções mais rapidamente e a gerar aprendizado. Considerando que o coaching é um processo direcionado ao desenvolvimento de competências, o coach mantém o coachee focado no aprendizado, por meio de conversas mais efetivas, aumentando a possibilidade de êxito.(19)

O coaching diverge de intuição. Consiste em um processo estruturado com foco na solução. A função do coach é distante de simplesmente ouvir o desabafo do coachee. O desabafo (ou a reclamação inicial) é apenas o trampolim para buscar melhores alternativas. Também, coaching não é modismo, uma vez que líderes de nossa história já fizeram coaching. Sócrates, por exemplo, filósofo grego do século V a.C., compôs um método de perguntas simples, que tinham por objetivo revelar as contradições presentes na forma de pensar dos alunos, para auxiliá-los a redefinir seus valores, visto que as contradições eram normalmente baseadas em valores e preconceitos da sociedade. Isso ajudou os alunos a rever seus valores aprendendo a pensar por si próprios.(20)

O processo de coaching é diferente de avaliação de desempenho, pois trata de uma avaliação (e desenvolvimento) de competências. Avalia quais competências o coachee precisa desenvolver para aumentar sua excelência. O coach auxilia no desenvolvimento das competências que ajudarão o coachee a atingir suas metas mais eficientemente. O fato é que a mesma energia que se gasta reagindo a um problema pode ser usada para criar a solução.(21)

Enganam-se, ainda, os que pensam que demonstrar humanidade é ser vulnerável. Coaching é observar o outro e interagir de forma adulta. Visto que a base da liderança está na interação pessoal com seus liderados, é equivocado pensar que é um sinal de vulnerabilidade do líder o fato de escutar o que os liderados têm a dizer, ao contrário, indica respeito e gera lealdade.(22)

A principal ferramenta do coaching é o questionamento eficiente: “O que você quer? Como pode conseguir isso? O que pode impedi-lo? Como você vai saber que conseguiu?”  O coachee perguntará a si mesmo: “O que posso aprender? O que poderia fazer melhor da próxima vez? O que fiz que deu certo?”.(23)

O coach é o profissional capacitado para ajudar no desenvolvimento de novas atitudes, habilidades e competências. Ele apoia o seu coachee no autoconhecimento, na autoconsciência, no autocontrole, na autoconfiança e na automotivação, em suma, na autoliderança. Auxilia a incrementar a qualidade de vida do coachee, sem gerar dependência.  Trabalha com missões e, quando essas são cumpridas, segue seu caminho. Excluem-se da tarefa do coach: julgar, condenar, reprimir ou controlar o seu coachee. Trata-se, sobretudo, de motivar, apoiar e alentar o coachee a conseguir suas próprias metas e sonhos.(24)

Ainda que seja jovem, um coach integral possui a coragem da maturidade e da experiência de vida, considerando que triunfou e fracassou várias vezes. Leva em conta suas próprias feridas, ciente que não tem respostas para tudo, reconhece que é humano e que não tem todos os aspectos da vida completamente resolvidos, entretanto, seu diferencial é sua atitude positiva e entusiasta. Assim, o coach está disposto a aprender, a escutar, a comunicar, a crescer, a mudar e a servir, enfrentando os desafios junto com seu coachee. Um coach eficiente se interessa pelo bem estar integral das pessoas, e não somente por seus resultados no mundo externo. Com honestidade, empatia, compreensão, generosidade e paciência dedica sua energia para ajudar a encontrar as soluções corretas.(25)

É importante que o coach desenvolva certas habilidades de comunicação, como uma grande sensibilidade ou capacidade de observar, escutar, perceber, aprender e orientar.(26) A capacidade de escutar, aliás, é relatada frequentemente por muitos coachees como uma habilidade adquirida após as sessões de coaching.

O coach, ainda, tem uma visão positiva focada sempre no futuro e é capaz de transformar as dúvidas e os problemas em desafios, para que seu coachee avance. Um coach eficiente oferece uma nova visão, fazendo com que as pessoas percebam como podem servir a partir da excelência, deixando para trás a visão decadente de pensar somente nos benefícios e lucros que possam obter. Assim, ele é um iluminador do autoconhecimento, pois o conhecimento de si fará com que o coachee tenha uma percepção correta, obtenha atitudes e competências adequadas, de modo a alavancar um desempenho extraordinário, além das competências profissionais.(27)

Aquele que conduz o processo de coaching repousa sua confiança no bem, no progresso da humanidade, na capacidade do ser humano de ser solidário, pacífico, amoroso e compassivo. Embora o ser humano seja cheio de defeitos, dificuldades e limites, é preciso fazer uma aliança com sua melhor e mais iluminada porção.(28) O coach precisa acreditar na capacidade do seu coachee de extrair a melhor versão de si mesmo.  

Um bom coach respeita a individualidade das pessoas, reconhecendo um imenso potencial em cada ser. O coach rejeita ser autoritário e diretivo, pois as pessoas são maiores que os problemas e mais valiosas do que as metas. É sempre de responsabilidade do coachee a direção e o plano de ação que se estabelece em cada sessão. Desse modo, o coach é o grande motivador para despertar o potencial e diminuir as interferências. Entretanto, a confiança deve ser firmada desde o início, para que o processo de coaching triunfe.(29)

Para quem é o chefe de uma organização, um dos mais valiosos estados que se pode conseguir no local de trabalho é a harmonia por meio da confiança. Se os funcionários souberem que o líder se preocupa com eles, trabalharão mais e melhor. Entretanto, se o elo de confiança é inexistente, haverá falta de esforço por parte dos colaboradores. Uma forma de estabelecer essa confiança é estar atento às diferentes necessidades das várias pessoas.(30) É preciso um olhar atento e respeitoso sobre o outro, sobre nossos colaboradores e coachees. De acordo com Dulce Magalhães,(31)

“Olhar é estar e não alienar. A palavra respeito vem do latim respicere, que quer dizer olhar de novo ou atentamente, fitar. Respeito vem de um olhar aprofundado sobre o outro, suas aspirações, seus temores, seus desejos. É reconhecer esse universo que está frente a frente conosco.”

O coach realiza o delicado trabalho de apoiar seu coachee na iluminação de suas ideias por meio de perguntas poderosas que apontam para o futuro. Trata de avaliar as opções, apoiar o plano, motivar para a ação, dar feedbacks efetivos, supervisionar as tarefas e celebrar as conquistas do coachee. O coach apoia seu coachee a descobrir seus objetivos e seus potenciais, sem dar-lhe a oportunidade de postergar suas metas, impulsionando-o a elaborar seus projetos pessoais e profissionais e buscando as melhores estratégias para concretizar esse plano. Ser um bom coach, portanto, é também um modo de servir à humanidade apoiando as pessoas a realizarem seus sonhos e serem felizes.(32)

O coach costuma auxiliar seu coachee: a perceber sua realidade com uma nova visão; a entender quem ele é e o que quer; a saber de que necessita; a definir e a organizar com clareza seus sonhos, seus projetos e seus objetivos; a descobrir e a definir as suas prioridades; a eliminar as distrações para poder se concentrar; a focar-se no positivo, motivando-se a fazer o que mais ama, sem desculpas ou postergamentos; a aprender a crescer pessoal e profissionalmente, melhorando nas áreas da prosperidade, da felicidade, da cultura e da liberdade; a aprender a escutar mais as pessoas; a ter mais autoestima, segurança e confiança; a identificar e a respeitar seus valores na vida; a compreender sua imensa força; a atingir seus objetivos com base em um modelo de ação; a aprender a avaliar o progresso e a celebrar seus avanços.(33)

Desse modo, o coaching está focado, além dos resultados, no desenvolvimento de novas atitudes e habilidades também. Tem como princípio fundamental a confiança no potencial que as pessoas têm dentro de si para resolver seus problemas(34) e pode ser representado pela fórmula: foco + ação = resultado.

Nossas vontades são ilimitadas, mas nossos recursos são limitados. Sendo assim, temos dificuldade de eleger prioridades e acabamos realizando vários objetivos simultaneamente. Com isso, perdemos o foco e ficamos impossibilitados de executá-los de forma adequada, por causa da dispersão. A palavra foco vem do latim e significa lareira, braseiro, chama ou ponto de convergência; o mesmo que centro. Ainda aliada ao foco, temos a ação. É a ação que transforma a realidade. Agir é, de fato, colocar nossos objetivos em movimento. Precisamos perguntar a nós mesmos o que estamos fazendo em direção aos nossos objetivos. A imagem mental que criamos, e o grau de força e de desejo com o qual revestimos essa imagem, é o que causa o movimento para a ação. Quanto maior a energia e a emoção que colocamos em ação, mais rápidos e melhores serão nossos resultados.(35)

O coaching tem vários ramos, sendo os mais conhecidos: o life coaching (coaching pessoal), o coaching desportivo, o coaching empresarial e o coaching ontológico.(36) Até o presente momento, pelo que sabemos, não há qualquer notícia de aplicação do coaching especificamente ao Poder Judiciário.  Diante dessa lacuna, e cientes da demanda crescente no que tange à gestão de pessoas no Poder Judiciário, é a isso que nos propomos.

2 Como o Poder Judiciário pode extrair benefícios deste processo

Propomos aqui a aplicação do coaching ao Poder Judiciário com um diferencial: um olhar interno. Isto é, o coach não é alguém de fora da instituição, mas um juiz ou um servidor que cumula o conhecimento do processo do coaching com a vivência da realidade experienciada por seus coachees. Desse modo, haverá mais empatia e mais entendimento com relação aos desafios peculiares enfrentados por aqueles que laboram no Poder Judiciário.

O coaching poderia ser introduzido no Poder Judiciário como uma das ferramentas da educação judicial, voltada à gestão de pessoas. Nesse sentido, o Professor Livingston Armytage (jurista com experiência de mais de 25 anos dirigindo ou atuando como consultor em programas de educação judicial em ambos os sistemas, Common Law e Civil Law) sustenta essa ideia, de que os juízes são aprendizes especiais e aprendem melhor com seus próprios pares. Segundo Armytage,(37) a pessoa do juiz sintetiza o aprendiz adulto, caracterizado por autonomia e autodirecionamento; preferência pela construção do conhecimento baseado em sua própria experiência; necessidade de perceber a relevância do aprendizado ante a aplicabilidade imediata. A empatia criada entre um juiz coach e um juiz coachee pode ser facilitadora do aprendizado. Isso porque, membros de uma classe profissional específica compartilham os mesmos processos humanos básicos, tais como motivação, cognição e emoções. Ao escrever os dois primeiros princípios norteadores da educação judicial, Armytage sustenta:

“1. Natureza judicial da escola: Há um imperativo doutrinário acerca da educação judicial no sentido de que ela deva ser dirigida por juízes e ficar a cargo dos tribunais, a fim de que seja bem sucedida no fortalecimento de um judiciário profissional e independente (...) 2. Capacitação do corpo docente: A capacitação de juízes deve ser, sempre que possível, realizada por seus pares, para lhes assegurar maior legitimidade, Para isso, é necessário um contínuo programa de capacitação e formação de formadores.” 

Desse modo, o juiz aprendendo coaching de um outro juiz terá seu aprendizado facilitado e transmitido de forma mais eficiente,  aplicável à realidade do colega juiz, do que se o coaching fosse transmitido por outro profissional de fora dos quadros, como um psicólogo ou profissional da administração desvinculado do Poder Judiciário.

Muita vantagem pode ser obtida de um ramo bastante avançado do coaching: o coaching empresarial. A mesma preocupação que o coaching empresarial demonstra para com seus colaboradores nós temos em relação aos nossos servidores do judiciário, no sentido de buscar sua motivação e sua felicidade para que a equipe, a vara ou o setor administrativo tenha os melhores resultados possíveis. A iniciativa privada já descobriu que adotar o processo de coaching empresarial é um dos melhores investimentos. Entre 25% e 40% das empresas Fortune 500 aplicam coaching executivo e empresarial.(38)

A revista The Manchester Review identificou os seguintes resultados do impacto do coaching nas empresas: redução de reclamação de clientes de 34%; aumento do compromisso organizacional de 44%; aumento da qualidade de trabalho de 48%; aumento da produtividade de 53%; aumento da satisfação dos empregados de 61%; melhoria do trabalho em equipe de 67%; retorno sobre o investimento de 545%.(39)

No mundo, mais de 50% das multinacionais já utilizaram a metodologia e, cada vez mais, empresas solicitam que seus candidatos a cargos de liderança dominem as técnicas de coaching. No Brasil, a demanda pelo curso de formação de coach cresceu mais de 100%. Mundialmente, somente nos últimos dois anos, os programas de coaching em grandes universidades, como Harvard e Stanford, cresceram em torno de 40%.(40)

Percebe-se que o Poder Judiciário busca aumento da produtividade laboral, traduzindo-se em melhores estatísticas ao final de cada mês; aumento da qualidade de trabalho e da satisfação dos empregados; melhoria do trabalho na vara, na turma ou no setor administrativo; aumento do compromisso organizacional; e redução de reclamação dos advogados, procuradores e jurisdicionados. Por isso, entende-se que a utilização desse processo traria muitos benefícios para o Poder Judiciário.

Os principais aspectos trabalhados durante um processo de coaching executivo são liderança e autoliderança; desenvolvimento de competências diretivas; equilíbrio entre vida pessoal e profissional; gestão de talentos; gestão do tempo; alta motivação; manejo de estresse; planejamento e supervisão efetiva; desempenho e produtividade; e relacionamento de equipe.(41) Todos esses aspectos, sem exceção, se aplicam ao Poder Judiciário. Seria muito bem-vindo um processo que pudesse trabalhar a motivação de juízes e servidores, auxiliando-os a controlar o estresse decorrente do volume de demandas. Do mesmo modo, o planejamento das varas e dos setores já não é uma escolha, pois nossos órgãos de cúpula exigem o Planejamento Estratégico. Assim, se soubermos trabalhar com planejamento, com maestria e leveza, todos sairemos ganhando. O coaching, portanto, se adotado como prática efetiva, poderia atender muitas necessidades do Poder Judiciário e ainda aprimorar a performance de seus indivíduos.

Jack Welch, nomeado o gerente do século pela revista Fortune, e eleito o CEO (chief executive officer) mais admirado nos últimos 20 anos pela revista Chief Executive, foi reconhecido como o maior líder mundial da atualidade, em uma investigação da revista Fast Company. Ele resume a boa liderança empresarial em quatro pilares: 1. o comportamento: consistente em se ter bem definida a missão, a visão, os valores e os comportamentos, porque estes determinam como e onde queremos chegar; 2. a comunicação: para que tenhamos uma comunicação clara e objetiva com a equipe, baseada na honestidade; 3. a diferença: ter o “plus” ou diferencial do negócio e do produto; 4. a equipe: no sentido de cuidar e ganhar o coração da equipe, não somente o bolso e as mentes. Para Welch, 70% do pessoal carece de motivação e somente cumpre seu trabalho com esforços mínimos, oferecendo 20% do resultado total; por outro lado, 20% do pessoal oferece 80% da produtividade da organização e veste a camisa da empresa, oferecendo atitudes e resultados de excelência.(42)

Adaptando as lições de Jack Welch ao nosso mundo Judiciário, percebemos que temos entre nós uma forte demanda com relação ao comportamento, à comunicação e à equipe. Todos esses pilares precisam ser trabalhados para lapidar o Poder Judiciário em termos humanos. Quanto ao “plus” referido por Welch, diz respeito à missão de prestação jurisdicional, à elevada tarefa de outorgar à sociedade a Justiça; de pacificar as relações sociais; de trabalhar a favor da paz e da conciliação. Temos convicção de que nosso serviço, por mais burocrático que possa parecer à primeira vista, adquirirá um significado renovado e motivador, se conseguirmos que nossos juízes e servidores internalizem, verdadeiramente, suas missões.

Uma submodalidade do coaching executivo é o coaching para líderes. Entendemos que essa submodalidade também pode ser muito bem aproveitada se aplicada ao Poder Judiciário, pois, para alavancar a mudança em nossa instituição, precisamos primeiramente modificar as visões de nossos líderes, sejam eles juízes, sejam supervisores de varas de turmas ou de setores administrativos, diretores de secretaria e chefes de gabinete. Por serem os precursores, os líderes são os que precisam se alinhar primeiro. Lembrando que o coaching leva as pessoas em consideração, além dos resultados. Assim, os líderes são transformados em entendedores de sua missão, consistente em motivar a equipe, ativar o potencial e o melhor de cada um.(43)      

Com o incentivo do Tribunal Regional Federal da 4ª Região, após buscarmos formação em coaching durante o ano de 2014, iniciamos o processo com servidores e com magistrados da Justiça Federal de Santa Catarina.

A programação incluiu dez sessões de uma hora cada, por videoconferência ou ao vivo, quando possível. Inicialmente, atendemos dois servidores: um servidor que exerce titularmente o cargo de diretor de Secretaria (administração dos serviços judiciários e da equipe de servidores) e uma servidora da vara que é sua substituta imediata. Durante esses encontros pré-agendados, foram aplicados instrumentos preenchidos pelo coachee, como, por exemplo, a roda da vida, que tem por objetivo verificar o grau de satisfação do indivíduo com relação às diversas esferas de sua vida (pessoal, física, familiar, profissional). O coachee também preencheu alguns questionários, e foi aplicado ainda o formulário 360º, que tem por objetivo verificar como o indivíduo é visto pela equipe (nesse caso, é a própria equipe que responde ao questionário, sem se identificar). Basicamente, são percorridos cinco pontos ao longo desses dez encontros: I. quem sou eu; II. como sou visto pelos outros; III. aceite-se integralmente; IV. mostre o seu melhor; e V. ajude os outros.

Primeiramente, o coachee é convidado pelo coach a fazer um mergulho em si mesmo, em sua história, em suas virtudes e em seus defeitos. Ocorre que nem sempre a forma como nos vemos coincide com a forma com que os outros nos veem. Por isso, nessa busca de um feedback da equipe, conseguimos saber que habilidades não estão tão desenvolvidas pelo coachee. Para que possamos melhorar, urge que saibamos no que não somos tão bons. A partir daí, o foco do trabalho é no incremento dessas habilidades que precisam de aperfeiçoamento. O coachee traça metas com relação a cada uma dessas habilidades e responde às perguntas do coach.

Ao desenvolver as competências deficientes, o coach conduz seu coachee a um aumento de sua excelência. O fortalecimento de habilidades terá impacto direto em sua relação com a equipe, sendo extremamente útil, principalmente nos casos em que o indivíduo exerce cargo de liderança, pois será capaz de motivar melhor a equipe e alcançar melhores resultados. Por consequência, sua esfera pessoal e familiar será beneficiada, pois alguém que se conhece mais e busca o aperfeiçoamento será mais equilibrado, mais tolerante e mais feliz em todos os seus relacionamentos.

Considerando que não somos somente luz, conduzimos os coachees a aceitarem seu lado sombra também. A autoestima só existe se compreendemos e aceitamos todas as nossas facetas. O coachee é convidado a preencher o questionário sombra, para avaliar o grau de aceitação de si mesmo.

Após cada sessão de atendimento, o coachee escreve sua meta e fica com a tarefa de executar uma ação concreta que demonstre a superação de sua dificuldade, no trabalho ou na família. Por exemplo, se tem dificuldade de comunicação, fica com a missão de tentar expressar melhor suas ideias aos membros da equipe; se for pouco receptivo, deve tentar cumprimentar os colegas todos os dias; se for impaciente, deve procurar aumentar seu limite de tolerância diante dos imprevistos diários.

Durante todo o processo, é enfatizada a missão da Justiça Federal de Santa Catarina: “garantir à sociedade uma prestação jurisdicional rápida, acessível e efetiva no âmbito da Justiça Federal da 4ª Região”. Assim, a missão individual deve sempre estar em sintonia com a missão da instituição para que o desenvolvimento humano do juiz ou do servidor se dê em harmonia.

Ramon Garcia, um dos servidores que passaram pelo processo de coaching, deu o seguinte depoimento:

“A experiência de participar desta nova atividade, na condição de coachee, foi extremamente produtiva e significativa, tanto no aspecto pessoal quanto no profissional. A possibilidade de ouvir e ser ouvido sobre questões relacionadas à nossa vida, aos nossos anseios e angústias, bem como sobre o reflexo disso em nossa atividade profissional, mostrou-se de enorme valia, notadamente pelo fato de que precisamos nos conhecer melhor para entendermos quem somos e o que realmente queremos.
O grande diferencial observado nesse curso/treinamento reside, sobretudo, no fato de que a coach detinha conhecimento teórico e embasamento técnico para discorrer sobre os temas abordados, mas, de outro lado, tratava-se de pessoa conhecedora da realidade do ambiente profissional em que estamos inseridos. Conversar sobre si mesmo e sobre sua atividade profissional com alguém que entenda, na teoria e na prática, aquilo que mais nos aflige, nos empolga ou nos motiva configurou uma oportunidade única de sentir-se compreendido, de fato, em relação ao que se expunha – Ramon Paulo Garcia – diretor de Secretaria da 1ª VF de Joaçaba/SC.”

Daniela De Carli Bortoli de Sá, diretora de Secretaria substituta da 1ª Vara Federal de Joaçaba, avaliou o processo de coaching:

“Para muitas pessoas, delegar tarefas pode ser um desafio maior do que executá-las.
Tive a oportunidade de participar, no ano de 2014, do programa de coaching desenvolvido na 1ª Vara Federal de Joaçaba, experiência que trouxe um grande ganho em qualidade de vida, satisfação, saúde, felicidade e realização profissional.
A realização do coaching pela magistrada da vara contribuiu significativamente para o sucesso alcançado. Sendo uma pessoa do quadro de servidores, minha coach conhecia a dinâmica interna do trabalho, do sistema e da cultura do Judiciário, tornando muito mais fácil a compreensão das dificuldades e das metas, além de garantir um feedback eficaz. O setor público possui um ambiente institucional muito diferente do privado, de modo que o olhar interno do coach facilitou a aplicação das dinâmicas relacionadas especificamente com o meu ambiente institucional.
Trabalho em supervisão de setor há mais de 15 anos e o coaching ajudou a desenvolver uma postura mais receptiva ao diálogo, à flexibilidade e à cooperação.
Aprender a utilizar melhor meu potencial garantiu para mim maior independência e segurança, o que inclusive já refletiu no meu desempenho profissional.
Além disso, me sinto mais motivada e confiante em trabalhar com metas e a fazer autoanálise sempre que necessário, focando no que é mais importante.”

Com os magistrados, aplicamos, além das 10 sessões, uma técnica de visualização com músicas, resgatando todas as vivências em comum a nós, juízes, desde a infância, quando sonhávamos em ser juízes, passando pela preparação para o concurso e pela posse como juízes federais. Essa técnica, também muito eficaz, tem base na neurolinguística, buscando atingir os indivíduos visuais, auditivos e cinestésicos. Os magistrados sentiram-se mais motivados e mais orgulhosos da fabulosa função que desempenham, de levar o elevado valor da Justiça até a sociedade.

A magistrada Claudia Dadico, após concluir as 10 sessões de coaching, assim se expressou:

“O processo de coaching com a colega Ana Cristina Monteiro foi uma experiência extremamente rica e proveitosa. Inicialmente pelo fato de se tratar de colega de carreira, que sente na pele as dificuldades e os dilemas que circundam o dia a dia de um magistrado, tanto no que diz respeito à atividade jurisdicional, quanto no que tange à sua atividade de gestor da unidade judicial pela qual é responsável.
A bagagem de vida da colega Ana Cristina, aliada à sua competência e à sua sensibilidade, permitiram o desenvolvimento de um olhar aguçado e perspicaz no sentido de amoldar as ferramentas do coaching ao campo específico da magistratura, tornando esse processo mais sincero, autêntico e verdadeiro, o que sem dúvida seria menos proveitoso se aplicado por profissional de fora dos quadros da magistratura. Os benefícios reverteram não apenas no aprimoramento da gestão de pessoas no ambiente de trabalho, mas igualmente no campo dos relacionamentos familiares e no desenvolvimento pessoal. Os resultados foram muito positivos.
Recomendo fortemente a continuidade do projeto, com a ampliação do quantitativo de magistrados coachs e coachees. Claudia Maria Dadico, juíza federal da Vara Criminal de Florianópolis.”
  
 Tive a oportunidade, ainda, de ser juíza formadora do colega Tiago Fontoura, juiz vitaliaciando, empossado em 2013. A experiência também está sendo muito gratificante, e lembro constantemente dos ensinamentos das magistradas francesas, no sentido de priorizar o método ativo. A pedido do desembargador corregedor do Tribunal Regional Federal da 4ª Região, também estou atendendo o juiz formando em coaching, já fizemos duas sessões, e a experiência está sendo bem enriquecedora.

O magistrado Tiago Fontoura assim se manifestou:

“Não obstante o elevado volume de trabalho que possui como magistrada, a Ana Cristina arranjou tempo para me iniciar na prática de coaching. Temos encontros semanais, por videoconferência, momento em que ela expõe o propósito do coaching, aplica as dinâmicas para autoconhecimento e de reconhecimento de habilidades. Já respondi alguns questionários, buscando em mim o melhor que posso oferecer à instituição. Atualmente, estou em busca do feedback da equipe, com o objetivo de melhorar as minhas atitudes e métodos de trabalho. Entendo que o coaching é uma excelente ferramenta para motivação de magistrados e servidores, elevando o grau de excelência do serviço público prestado pela Justiça Federal. E deve sim ser recomendado aos demais colegas, multiplicando essa iniciativa no âmbito do Poder Judiciário.” 

A iniciativa de coaching com um olhar interno foi pioneira no Judiciário Brasileiro, pelo que se tem notícia. O envolvimento de servidores e magistrados, bem como os resultados alcançados, foram o ponto alto. As dificuldades foram de conciliar as agendas da coach e dos coachees e, em alguns momentos, essas dificuldades advêm da formação, ainda básica, desta coach. Todavia, o Tribunal e todo o Judiciário podem se beneficiar muito com a adoção do processo de coaching, que poderia também ser estendido aos servidores, com primazia dos métodos ativos.

Percebe-se que o Poder Judiciário brasileiro está buscando, cada vez mais, conhecimentos mais profundos sobre gestão de pessoas. Todos já percebemos que o conhecimento técnico jurídico não é mais suficiente para alavancar as mudanças que desejamos, tornando nosso Judiciário mais humano e eficiente. Muitas iniciativas estão sendo tomadas nesse sentido. Nossos tribunais têm buscado suprir essa demanda com quem tem experiências bem sucedidas no exterior, também. Um exemplo disso é o intercâmbio com a Escola Nacional da Magistratura Francesa, instituição mundialmente reconhecida pela excelência na formação de seus magistrados. Tive a grata oportunidade de participar dos dois cursos oferecidos (básico e avançado). Os ensinamentos adquiridos e as vivências experienciadas foram o impulso inicial para uma mudança de cultura no Poder Judiciário, que já está acontecendo, e certamente terá resultados excelentes.

De fato, as pessoas são nossos maiores recursos. Precisamos ter um senso de respeito e de reconhecimento pelas pessoas, pois não há sucesso duradouro sem relação entre elas e a maneira de ser bem-sucedido é formar uma equipe de sucesso, que esteja trabalhando junta. Para um homem sozinho, por mais brilhante que seja, será muito difícil se igualar aos talentos reunidos de uma equipe eficiente.(44)

Conclusão

1. O coaching é um excelente instrumento no trabalho de gestão de pessoas e está sendo utilizado por grande parte da iniciativa privada atualmente.

2. No Poder Judiciário, existe uma expressiva demanda por conhecimentos quanto à gestão de pessoas, que pode ser satisfeita pelo processo de coaching.

3. Propusemos um processo de coaching com um olhar interno, em outras palavras, um processo coordenado por membros do Poder Judiciário, que já têm o conhecimento da problemática da instituição e se apropriam do conhecimento do processo de coaching. Para tanto, urge que nossos juízes e servidores estejam dispostos a receber e multiplicar esse conhecimento, bem como, que os tribunais se sensibilizem para a importância dessa iniciativa.

Referências bibliográficas

ARMYTAGE, Livingston. Leadership for Judicial Educators Vision for Reform. <http://www.centreforjudicialstudies.com/
publications/#ProfessionalArticles>.

LUZ, Márcia. O líder coach transformador: apostila. Disponível em: <http://marcialuz.eprodutivo.com/wp-login.php>. Acesso em: 6 mar. 2015. Curso online. Acesso restrito.

MAGALHÃES, Dulce. O foco define a sorte: a forma como enxergamos o mundo faz o mundo que enxergamos. São Paulo: Integrare.

ROBBINS, Anthony. Desperte seu gigante interior. Traduzido por: Haroldo Netto, Pinheiro Lemos. 24. ed. Rio de Janeiro: BestSeller, 2014.

ROBBINS, Anthony. Poder sem limites: o caminho do sucesso pessoal pela programação neurolinguística. Traduzido por Muriel Alves Brazil. 18. ed. Rio de Janeiro: BestSeller, 2014.

ROMA, Andréia; SCHMIDT, Clarisse: PANTIN FILHO, Ronald Dennis. A fórmula do coaching: foco mais ação igual a resultado. São Paulo:  Leader, 2014.

SOLAR, Suryavan. Coaching express: as origens de um novo estilo. São Paulo: Grão Sol, 2013.

Notas

1. A autora concluiu o curso O líder coach transformador, ministrado por Márcia Luz; o curso Formação em coaching, ministrado pela PhD em Filosofia Dulce Magalhães, de julho a outubro de 2014, com certificação internacional pela Global Accreditation for Coaching, com carga horária de 60 horas, de forma presencial; e o curso Unleash the power within (Desperte o poder interior), ministrado por Anthony Robbins, em Dallas, Estados Unidos, de 23 a 26 de outubro de 2014, em um total de 50 horas, de forma presencial.